Před zrcadlem se na manažerský pohovor nepřipravíte

• Co je nejčastější chybou manažerů u pohorovu? Myslíme ze strany uchazeče na pozici.

V první řadě jde o základní nepřipravenost kandidáta. Manažeři, a opravdu se to neděje výjimečně, si mnohdy nezjistí ani základní informace o firmě, které mohou najít na internetu, ve výročních zprávách, neprojdou si rozvahu firmy, výsledovku a podobně. Druhým problémem je neznalost pozice. Často se manažeři hlásí například na čtyři pozice ve čtyřech různých firmách a vše se jim motá dohromady. Vlastně často ani nejsou schopni mít před sebou jasný obraz toho, co práce na dané pozici obnáší. To pak přináší hlavní problém.

• A to je?

V podstatě to vychází z prvních dvou bodů. Manažeři totiž nejsou schopni uvádět relevantní fakta ve vztahu k pozici, o kterou mají zájem. To totiž logicky kvůli své nepřipravenosti ani nemohou. Jinak řečeno, každý kandidát by měl být schopen ze svého životopisu využívat relevantní fakta a argumenty, které budou sedět na požadovaná kritéria dané pozice. A když ani pořádně nevíte, kam jdete? Vše souvisí s naivním podceněním.

• Dá se tedy nepřipravenost manažerů nazvat lehkovážností?

Ano. Mám za sebou tisíce pohovorů a často se mi v nich opakoval jeden vzorec. Pokud jde kandidát do firmy, která není na trhu notoricky známá, jednoduše ji na základě svých zkušenost podcení. Základní chybou je podceňovat svého protivníka a myslet si, že díky zkušenostem půjdou všichni automaticky do kolen. Manažeři pak na pohovor dorazili s určitou arogancí, plynoucí ze zkušeností z velké nadnárodní firmy ve stylu já jsem důležitý, vy jste neznámá firma, tak pohovor snad ani není potřeba.

• Jak takové pohovory dopadaly?

Většinou tak, že se manažer obrazně řečeno stával postupně menším a ještě menším a nakonec se vlastně vše otočilo a on překvapeně děkoval za šanci, protože až během pohovoru zjistil, jak je pozice zajímavá a jak je firma ve svém oboru úspěšná. Bohužel jeho přístup však nebyl zrovna reprezentativní a hlavně díky nepřipravenosti nedokázal relevantně odpovědět na základní otázku.

• Která to je...?

… ta nejpodstatnější, která zní: Jaký bude váš reálný přínos pro naší firmu? A pokud si člověk neudělá analýzu firmy, pozice a nedá si k tomu do kontextu svou profesní dráhu a konkrétní úspěchy, tak není schopen odpovědět sám za sebe, ale často odpovědi schovává za úspěchy bývalé firmy. Jedna z častých chyb je, že se lidé zaštitují obecnými frázemi a tím, co společně dokázali v týmu. Ale na pohovoru sedíte sám za sebe. Odpovědi by měly znít: já jsem řídil, já jsem vedl, já byl součástí, můj příspěvek do týmu byl prokazatelně takový a takový.

• Opřít se o konkrétní čísla?

Přesně. Umět prodat relevantní úspěchy konkrétní argumentací. Procenta, čísla, měřitelné zvýšení kvality zákaznického servisu a další parametry. Když se ale nepřipravíte, bude z vás padat jen obecná vata.

• Co se týče přípravy, máte nějaké speciální triky, doporučení?

Často se skloňuje řeč těla, ale ta Vám sama o sobě nic nezíská. Znát by ji manažer měl, ale vše má své úskalí. Když člověk není sám sebou a vše jen hraje, působí to strojeně, neupřímně a HR profesionál pozná, že jde o pózu. Mám svoji teorii.

• Můžete jí stručně přiblížit?

Člověk, který si není jistý v kramflecích sám sebou, se to prostě snaží naučenými věcmi maskovat. Lidé, kteří znají svoji hodnotu, jsou si jistí svými výsledky, sebereflexí, většinou s řečí těla problém nemají a dokáží být sami sebou, i když je protistrana dokáže dostat pod tlak. Pokud jde manažer na pohovor s tím, že se o sobě snaží vytvořit lepší obraz sebe sama, zkušený HR to postřehne a dokáže cílenými otázkami jeho falešnou fasádu rozbít. A to je ten moment, který se v konečném důsledku odrazí i v řeči těla. Začnete projevovat stres, ztrácíte kontrolu nad sebeovládáním.

• Tohle přesně HR specialisté chtějí, ne?

Samozřejmě je to jeden z několika cílů pohovoru. Pod tlakem totiž lidé většinou nedokáží lhát, respektive není čas vymýšlet konstrukce a zkušený personalista to rychle odhalí.

• Zkoušet si tedy doma pohovor nanečisto nemá asi příliš smysl, že?

Před zrcadlem se na manažerský pohovor nepřipravíte, pod tlak se nikdy sám nedostanete. Většina manažerů má sama zkušenosti s výběrovými řízeními z druhé strany a myslí si, že tedy pohovor bez problémů zvládnou i bez přípravy. Ale je důležité si uvědomit, že to nikdy nebyl jejich hlavní byznys. Byli třeba obchodními, technickými manažery a podobně. Ze zkušeností mohu říct, že vrcholoví manažeři obecně jsou ve velmi malém procentu sami schopni udělat dobrý výběrový pohovor. A z opačné strany si myslet, že si před zrcadlem dokážu pokládat správné otázky, které mi budou poté pokládat na pohovoru, je podle mě obrovská naivita.

• Na Executivejob.cz nabízíte službu HR buldoka - pohovoru na nečisto. Je tedy hlavní výhodou dostat manažera pod tlak?

Přesně tak. Obrovskou devizou HR buldoka je to, že si můžete nanečisto zažít ty řekněme nepříjemné nečekané otázky, dostanete se do nekomfortní zóny. Druhou velkou devizou je fakt, že kandidát u nás získá naprosto otevřenou a nemilosrdně upřímnou zpětnou vazbu, která mnohdy může být pro manažerovo ego nepříjemná. Ale je to něco opravdu velmi důležitého, co zpravidla nikde nedostanete. Většina výběrových řízení končí zamítavým obecným emailem, nebo v lepším případě telefonátem. A přitom konkrétní zpětná vazba by Vás posunula dál. Ale firmy jí často ani dávat nechtějí, protože jde především o negativní věci. Tohle neovládáte, vaše argumentace je slabá, tady v tom nemáte dostatečný přehled, apod. A navíc na to firmy ani nemají čas.

• Zmínil jste ego. Nebude stát za častým neúspěchem manažerů u pohovorů?

Je to kombinace více věcí. U určité skupiny je to opravdu problém ega, který je často živený a namasírovaný zkušeností z korporátu, jak jsme se bavili výše. U mladších manažerů bych však případný problém neschovával za ego. Tam je častěji důvodem osobnostní nezralost a nezkušenost. Nejhorším příkladem jsou asi vysokoškoláci, kteří mají ve třiadvaceti pocit že jsou největší manažeři. Tou nejdůležitější věcí vůbec, pro případný úspěch, je však sebereflexe.

• Ta manažerům chybí?

V drtivé většině. Moje zkušenost je bohužel taková, že spousta manažerů má téměř nulovou sebereflexi. Přitom ta častokrát stojí za největším úspěchem. Jen špička manažerů má svoji sebereflexi hodně vysoko. A právě proto jsou úspěšní a patří mezi špičku. Pokud totiž nemám sebereflexi, nejsem schopen do svého týmu vybírat lidi, kteří mají schopnosti, které mi zrovna chybí nebo jednoduše nejsem schopen dobře a efektivně řídit svůj tým. A v naší službě HR buldok ten prostor pro sebereflexi, vyvolanou, jak rád říkám nemilosrdně upřímnou, nabízíme.

Jan Toms, HR Director Executivejob.cz

...bývalý dlouholetý personální ředitel holdingové obchodní společnosti s více než 3 tis. zaměstnanci, působící především v retailu. Předtím pracoval několik let jako HR manažer v hi-tech IT společnosti (holdingu) a také jako manažer vzdělávání pro bankovní technologie v největší bance v ČR, kde prožil i období akvizice ze strany zahraničního partnera.

Během své téměř 20leté kariéry vedl výběrová řízení a AC/DC s několika tisíci kandidáty/zaměstnanci od nejnižší úrovně řízení až po generální ředitele. Zodpovídal za personální oblast při pěti akvizicích (fúzích). Vystudoval andragogiku, absolvoval roční kurz Bankovního manažera a také tříletý psychoterapeutický výcvikový program podle Carla Rogerse. Strávil rok studiem a cestováním v USA. Rekreačně hraje stolní tenis a biliár, miluje filmy a občas cituje z povídek Šimka a Grossmanna.